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波斯登:羽绒后的梦想世界

投稿:广州有缘 来源:未知 2010-10-06 23:49

导语白手起家 1976年,江苏常熟白茆镇山泾村,24岁的高德康发起成立了一个小小缝纫组,这个袖珍型的企业,就是今日拥有几十亿元资产的波司登股份有限公司的前身。创业伊始,情况如下: 员工:11人;设备:8台新旧脚踏式缝纫机;地点:租用当地江学成老中医祖居几间房子;流

    白手起家

  1976年,江苏常熟白茆镇山泾村,24岁的高德康发起成立了一个小小缝纫组,这个袖珍型的企业,就是今日拥有几十亿元资产的波司登股份有限公司的前身。创业伊始,情况如下:

  员工:11人;设备:8台新旧脚踏式缝纫机;地点:租用当地江学成老中医祖居几间房子;流动资金:缝纫组员工的零用钱;业务:缝纫修补、来料加工。在此基础上,1980年正式成立了山泾村服装厂。 

  代工起步

  依靠良好的加工质量,山泾村服装厂渐渐地吸引了一些客户,人员发展到了30多人,还添置了不少设备,厂房搬到了生产队的二楼,高德康又到上海一些服装企业联系来料加工业务,随着时间的推移,与该厂合作的上海公司渐渐多了起来。

  有了来自上海的订单,山泾村服装厂慢慢走上正轨,但产品和原料的运输却成了问题。常熟到上海70多公里,那时企业连个摩托车都没有,只能依靠自行车来回运送。在宁沪公路上,高德康骑着自行车驮着一百多斤的货物,风里来,雨里去,经严寒,历酷暑。

  经过一番努力,山泾村服装厂还和上海一些知名服装企业渐渐建立了代工关系。1982年,高德康争取到了上海一品牌服装的代工订单,第二年,企业更名为常熟白茆羽绒服厂,开始有了一些积累。1986年,他们投入30万元建起了新厂房,并购买了小汽车,解决了扩大生产中的瓶颈问题。依靠严格的企业管理,他们厂的产品质量、产量都超过了联营厂。

  “旁枝竟然超过了主干!”这引起了上海总厂的警惕,于是总厂在不声不响中,中断了与常熟白茆羽绒服装厂的业务联系。 

  借牌生产

    合作伙伴的离去没有压倒这个问世不久的小企业。失去业务的第二天,高德康就来到上海一家羽绒服装厂,向该厂的领导表明了合作的意向,提出的要求是———“贴牌生产”。通俗地讲就是借用人家的品牌,并按他们提供的样子进行生产,至于产量多少,如何销售,人家一概不过问,而高德康为使用这块“上海产品”牌子,付出的代价是每年25万元。

  谈起这段合作的经历,高德康对记者说:“20世纪80年代后期,市场上各种需求刚刚释放,羽绒服风靡一时,即使是在大城市,人们也要凭票走后门才能买到一件。‘上海产品’是质量好的代名词,这正是我们创业初期缺少的。”在求大于供的大背景下,高德康他们大获成功,1989年,企业赚到了第一个100万元,1990年,利润达到了700万元。 

  亮出品牌

  借牌生产羽绒服,让高德康认识到了品牌的价值,在投资150万元扩大产能的同时,开始设计自己的“波司登”品牌。厂里专门成立了品牌设计小组,最终确定了“以一对振翅飞翔的翅膀托起波司登及英文简写”的图案,并在国家商标局成功注册。有了自己的品牌,高德康却没有急于将其亮出来,因为当时他感到时机尚未成熟。

  1991年,企业更名为“常熟市康博工艺时装厂”,赢利1100万元,1992年更名为“常熟市羽绒制品集团公司”,赢利1400万元。同年企业又投资2000多万元,把生产能力扩大了4倍,1993年赢利2500多万元,并更名为江苏康博集团公司,高德康任董事长。随着企业的发展,实力也越来越强,在重新组织好代理商的基础上,高德康决心打响自己的羽绒服品牌———“波司登”。

  不过,此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化,卖方市场已变成了买方市场,羽绒服不再是做一件就能卖一件。1993年至1994年期间,全羽绒服行业超过80%的企业亏损,作为新品牌的“波司登”,日子更不好过————2000多万元的产品滞销压库,这让高德康的心情一下子凉到了冰点,头上也添了无数白发。 

  反客为主

  就在企业陷入困境,高德康感到绝望的时候,北京的王府井百货公司给他打了个电话———“我们要搞羽绒服反季节促销,你们参加不?”

  “参加!”———高德康一锤定音,对于波司登来说,这是根送上门来的救命稻草———不进行降价促销,这些产品就要压死;没有充足的流动资金,来年就无法开工生产。

  当产品价格降到不到原来的一半时,又引发了消费者的抢购热潮,仅在王府井百货公司,就创下了日销售800件的纪录,随后在其他城市,“波司登”也开始降价促销。

  “这次降价虽然是亏本甩卖,但另一方面也起到了品牌推广的作用。”高德康说,“这让不少消费者认识了我们的品牌。”

   通过反季促销这“反客为主”的一招,波司登回笼了近1000万元货款,但毕竟还是留下了1000多万元的赤字。

  从财务上看,这是企业前所未有的一次惨败,各种说法开始冒出来。有的说:“目前市场供过于求,不如不做羽绒服,转产别的产品。”有的说:“近年暖冬频现,不如先歇一歇。”有的说:“打自主品牌吃力不讨好,不如继续给人家做贴牌。”…… 

  对症下药

  面对种种质疑,高德康开始总结经验教训。“为什么会遇到这么大的困难?”高德康分析,首先,是自己的产品本身存在颜色、面料、板型、款式、质量5个方面的问题。在颜色上,过去是千人一色,现在是一人一色甚至一人多色;在板型上,我们没有研究不同地区消费者身材的特点,结果造成羽绒服不合身。面料上也落后于流行……一句话:产品本身落后,是最根本的原因。

  其次,对“波司登”,代理商和消费者都不熟悉,在宣传方面做得不够。

  除了找到自己的原因,高德康也看到了当时市场上羽绒服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛,所以不仅臃肿肥大,笨拙不便,而且有时候羽毛还会从衣服里钻出来,很不雅观。

  找到了病因,就要对症下药了。1995年,股份制改造后的康博集团投资8000万元在短短4个月内改造了生产线,引入了专业设计团队,对“羽绒服”动了大手术,开发出了新一代“波司登”羽绒服。

  同时,康博集团在各地建立了自己的贸易公司,构建起自己的销售网———在销售上摒弃了代理制。这是非常重要的一个决定,因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸,自然不会为他们不看好的“波司登”羽绒服卖力推销。

  对于高德康来说,这一次是破釜沉舟,背水一战了,因为8000万元的投资,在当时几乎是企业的全部资产。

  1995年秋,新一代的“波司登”
  
  羽绒服正式登场了————含绒量达到70%,臃肿羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软,极具时装特色的新式服装,这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽,订单像雪片一样飞来。



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  就连一向没有多少需求的华南市场也来要货!生产车间里,灯火通明,工人们加班加点,赶制“波司登”羽绒服,但仍然难以满足需求。

  1995年底一算账,产品销量达到62万件,销售额超2亿元,毛利润达3000多万元。在1996年2月的总结表彰会上,高德康这样评价,“这是公司成立以来最大的胜仗!”

  “波司登”一炮走红。 

  引领市场

  自主创新使“波司登”打了个翻身仗,从逆境中反败为胜,坚定了继续做自主品牌的信心。但今后的路该如何走,又摆在高德康他们面前:品牌成名可以毕其功于一役,但企业经营却不可以如此。其他品牌的羽绒服第二年肯定会模仿“波司登”,推出新产品,而且在品牌知名度和忠诚度上,当时的“波司登”还赶不上“鸭鸭”,“美尔姿”等领先品牌。

  如何保持和扩大领先优势?“波司登”出了三招:

  1、加大创新投入,发布流行趋势。

  自1996年开始,“波司登”引进了一系列生产设备,每年投入到研发和设计的费用占销售额的3%—7%不等。新产品的开发能力由原来的每年开发几个款式增加到设计开发400多种款式。

  同时“波司登”还与中科院等科研院所合作,在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料,收到了良好的市场效果。

  1997年,经过努力争取,“波司登”从中国服装集团争取到了连续十年独家发布羽绒服流行趋势的合同。随着模特穿着由“波司登”设计师朱琳设计的羽绒服款款走上T形台,“波司登”开始把握前沿产品走势的主动权,由被动适应市场开始主动引领市场。

  2、广告宣传。羽绒服作为大众消费品,广告宣传不可少。1996年开始,“波司登”用于广告的开支逐年增加,2002年9月企业改名为“波司登股份有限公司”,广告开支为1.37亿元,到2005年这个数字是1.8亿元。

  “波司登”做广告的特点有二。

  其一,要做就做最好。“波司登”在上海外滩寸土寸金的地方竖立了面积达1000多平方米的霓虹灯广告牌。虽然代价不菲,高德康却认为很值,“因为这样才有人关注。”

  其二,找别人不注意的空白。比如央视天气预报时段的广告,一开始其他品牌羽绒服不注意,“波司登是第一个在上面做的,发现效果还很好。”高德康说。

  即使在地处热带的云南瑞丽,“波司登”也竖起了广告牌。有人质疑:“热带地区人们要羽绒服干嘛?在这里打广告不是‘对牛弹琴’吗!”高德康却不这么认为:“瑞丽地区一年到头来旅游的人有多少啊?中间肯定有需要羽绒服的,其他竞争对手没有注意到这点,正好给了我们一个好机会。”

  3、体育营销。从赞助“中国—捷克”联合登山队攀登珠穆朗玛峰,到支持参加冬奥会的中国体育代表团;从出资900万元赞助征战14届亚运会的中国代表团,到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商;“波司登”在体育营销上可没少花钱。

  通过不断提升自己的品牌,“波司登”开始一路领先,从1995年至2005年连续11年保持了同行业销量冠军,2006年“波司登”品牌价值超过100亿元。 

  品牌细分

  “企业大了,牌子有名了,竞争对手也就都盯着你。”高德康说。二、三线品牌开始与“波司登”在市场终端贴身肉搏。其战术就是,把店和摊点摆到你“波司登”品牌的旁边,做工并不比你差,但价格比你低,加上推销员热情地一忽悠,结果许多消费者本来冲着“波司登”的名气来,买走的却是其他品牌的羽绒服。如何甩掉这些难缠的“搭便车”的竞争对手?

  “波司登”的办法是进行市场细分,多品牌运营。波司登在1992年就拥有男装品牌————“康博”,1998年又创立了“雪中飞”————主攻运动服装,而后又推出了以情侣为销售诉求的“冰洁”、“冰飞”品牌。高德康介绍说:“这几个品牌的目标人群都是不一样的,为了保持它们之间的不同,公司还专门配备了不同的设计团队,这样这些羽绒服就各有风格各有特点,相互补充,巩固‘波司登’这一高端品牌的主导地位。”

  1999年,创立不到一年的“雪中飞”品牌占据了国内羽绒服销量第二的位置。“目前的情况是‘波司登’品牌占据了羽绒服行业的顶峰,而我们旗下的其他品牌,如‘雪中飞’等占领了山腰的位置。”高德康向记者打了个比方说,“他们再想搭‘波司登’的便车,就比较困难了。因为在市场上,我们产品已经形成了分割、包围其他品牌羽绒服产品的态势。” 

  走向国际

  尽管在国内市场取得了很大的成绩,但高德康发现在通向国际市场的路上,还有很多困难。

  首先在产品设计上,目前世界一流的服装产品,基本是国外设计师的作品,中国设计师设计的很少。缺乏设计能力,就没有不断推陈出新的产品,就难以引导消费需求。其次,我们很多科技含量高的面料仍然要依靠进口,这方面也制约了下游服装业的创新。再次,目前服装业先进的加工设备基本从国外引进,没有自主知识产权的设备,生产效率的提高就要受到影响。 世界品牌实验室(brand.icxo.com) 
 

  服装业在国外市场打响自主品牌还面临着文化上的差异。在发达国家,服装是极具个性化的产品。名牌服装一般都是小批量、多品种,一种款式的衣服也就几百到几千件;但国内的服装品牌,一种款式的衣服一生产就是几万、几十万件。“这就要求国内服装加工企业能有短期内生产很多种款式服装的能力。”高德康说。

  “‘波司登’目前的产量已经做到世界第一了,产品的质量也可以与顶尖产品媲美。但‘波司登’品牌在国际上与领先品牌在国外消费者心目中的差距,却仍是很大的。”高德康坦承。

  虽然困难重重,“波司登”并没有停下走出去的脚步。从1998年开始,“波司登”品牌羽绒服开始出口瑞士。这几年“波司登”相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店。

    “在国际上推广自主品牌一定要注意循序渐进,其中在国外建专卖店其实是一种很好的品牌推广方式。”高德康说。

  渐渐地,国外的零售商看到销售“波司登”服装有利可图,便主动走上门来商谈合作。目前“波司登”品牌服装已经进入了Burlington和Century21等国外主流销售渠道。2005年“波司登”实现出口近2亿美元,比2004年同期增长了150%。

  “只要我们坚持做下去,中国品牌服装登上世界服装市场的前台,并不是梦想。”采访结束时,高德康对记者肯定地说。


(责任编辑:广州有缘)
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